Témoignage de Thierry Pick

Thierry Pick s’est lancé à son compte, en tant qu’artisan nettoyeur, en 1980. Aujourd’hui, Thierry arbore toujours fièrement sur sa carte de visite la fonction de laveur de vitres bien qu’il soit à la tête d’une entreprise – Clinitex – de 3500 salariés. Il revendique un « management montessorien » et nous en décrit les fondements et l’application. Plongeon dans une entreprise qui ne ressemble à aucune autre.

Pourquoi utilisez-vous le terme de « management montessorien » plutôt que celui de management libéré?

J’aime faire le parallèle avec la méthode pédagogique de Maria Montessori car au cœur de sa démarche il y avait deux fondements proches de ma vision de l’homme : la responsabilisation qui rend fier et permet de se dépasser et le plaisir comme moteur d’apprentissage.

J’étais moi-même un cancre à l’école. Lorsque j’ai commencé à avoir mes premières responsabilités, cela m’a tellement bouleversé que j’ai eu envie de bien faire et je suis devenu un excellent ouvrier. Et quand je suis devenu employeur, j’ai vite acquis la certitude que le meilleur moyen de me développer était d’être entouré de collaborateurs heureux !

Concrètement comment ce principe de responsabilisation ou de plaisir au travail se traduit-il chez Clinitex?

J’ai tellement d’exemples à vous donner qu’il est difficile d’en choisir un. Je pourrai vous citer le fait qu’il n’y a pas d’horaires ou que les commerciaux ont la liberté de leur tarif ou encore le fait qu’aucun fichier n’a de mot passe et, que les salaires sont connus de tous. Mais c’est assez réducteur. Ce qu’il faut comprendre c’est ma volonté, et celle d’Edouard, mon fils qui est DG du groupe, de libérer les énergies, de faire sauter tous les verrous, de rendre heureux nos salariés car ce sont eux qui vont faire des clients satisfaits. La base de notre fonctionnement c’est la liberté d’expérimenter associée au droit à l’erreur. « Expérimentez-souvent et trompez-vous vite », c’est une de nos clés de succès.

Avez-vous toujours fonctionné sur ce principe ?

Non, j’ai dérapé à une période de la vie de l’entreprise, en m’entourant de cadres « supérieurs » habités par une relation forte au pouvoir, là où j’attendais des contributeurs. Je suis revenu depuis à l’organisation non hiérarchique qui avait fait le succès et le bien-être de nos organisations. Le meilleur moyen de la performance économique, c’est le bien-être au travail, c’est une conviction très ancrée chez nous !

Avez-vous déjà rencontré des collaborateurs qui n’étaient pas heureux dans ce mode de fonctionnement ?

C’est comme mettre des enfants à l’école Montessori ; certains s’y retrouvent d’autres pas. Il arrive que des collaborateurs ne se sentent pas à l’aise dans cet espace de liberté et préfèrent les structures plus hiérarchiques dans lesquelles ils vont mieux s’épanouir…c’est la vie. Mais je fais quand même le constat que notre turn-over est proche de zéro.

Les collaborateurs prennent-ils part à la stratégie de l’entreprise ?

Si les dirigeants l’incarnent, la contagion est automatique. Mais nous parlons beaucoup plus de vision et de valeurs, car notre stratégie, c’est de juste de monter dans le train de nos collaborateurs !

Ne voyez-vous aucune personne profiter de la situation et comment arrivez-vous à rendre l’ensemble des collaborateurs heureux alors que tous n’ont certainement pas les mêmes niveaux d’exigences, de volonté d’implication… ?

Quand les collaborateurs se sont appropriés la vision et les valeurs, la puissance et l’exigence de l’équipe ne permettent pas les dérives individuelles, on parle alors de régulation « holistique », et il n’est donc plus nécessaire de disposer d’un arsenal hiérarchique !