Témoignage de Daniel Robin

Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Je suis entré dans le groupe Hérige après une formation en gestion du personnel. Après quelques années, j’en suis devenu DRH. C’est suite à une filialisation des activités que la famille ROBIN a pris la direction de l’activité Béton du groupe que j’ai pilotée de nombreuses années.

Hérige est un groupe détenu majoritairement par deux familles qui ont toujours cherché le bien de l’entreprise et de ses collaborateurs tout en préservant son capital familial.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre les volontés actionnariales de la famille et le pilotage opérationnel d’un groupe de plus de 2400 collaborateurs et 524 millions d’euros de chiffre d’affaires ?

Les actionnaires des deux familles sont représentés dans plusieurs organes de gouvernance du groupe : le Conseil de Surveillance de la holding et les Comités de Surveillance de branche. Ces deux niveaux permettent notamment aux jeunes générations d’être au plus proche du terrain et de s’imprégner des enjeux de l’entreprise. Le pilotage opérationnel est, lui, assuré par le Directoire de l’entreprise.

La gouvernance du groupe est très structurée et nous cadrons les échanges entre les différents organes (Directoire, Conseil de surveillance, Comité de Direction, Comité des rémunérations, Comité de surveillance) afin que chacun soit dans son rôle.

Nous trouvons notre équilibre entre l’implication de la famille et le pilotage de l’entreprise par des personnes extérieures [à la famille] grâce à la grande confiance qui existe entre l’actionnariat et les équipes de direction.

Vous évoquez la nécessité d’impliquer la jeune génération d’actionnaires dans la gouvernance. Comment gérez-vous cette situation ?

Aujourd’hui, la question de l’intégration des jeunes actionnaires est très forte car il leur faut construire leur légitimité. Au-delà de leur implication dans les Comités de Surveillance des branches, nous les réunissons régulièrement pour des journées « Génération VM » autour d’une visite de site ou d’un sujet d’expertise. Chaque génération doit être intégrée correctement pour qu’elle apporte sa vision, souvent neuve et originale, toujours utile à l’entreprise.

Hérige est un groupe familial. Quels en sont les atouts et enjeux en matière de gouvernance ? 

Dans une entreprise familiale, ce qui est dur c’est que l’affecte vient impacter l’ensemble des prises de décision. C’est la raison pour laquelle, même au sein du Conseil de Surveillance, nous avons deux personnes extérieures à la famille, recrutées pour leurs compétences. Mais il y a également de véritables atouts dans les groupes familiaux : la stabilité actionnariale, l’attention portée à l’humain (nous sommes très sensibles à la bonne gestion de notre personnel).

La gouvernance est donc un enjeu incontournable pour assurer la pérennité de l’entreprise. 

Oui, la gouvernance est un sujet à traiter mais il est propre à chaque entreprise. La gouvernance dépend fortement de la vision de long terme du dirigeant et notamment de ses choix stratégiques. S’il veut pérenniser l’entreprise familiale, il en impliquera ses membres par exemple ! En fonction de l’objectif, on structure l’entreprise de différente manière. Il est en revanche certain qu’une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise.

La gouvernance permet notamment de challenger le dirigeant opérationnel. Diriez-vous que c’est le cas chez Hérige ? 

Tout à fait. Chez Hérige, c’est la famille qui challenge l’opérationnel d’un point de vue RSE, éthique, stratégique… tout en laissant à nos directeurs généraux de branche le plus de pouvoir et de liberté possible pour leur permettre de se développer. Dans tous les cas, personne n’est jamais un stratège avisé seul : si on veut faire croitre l’entreprise, il faut choisir la bonne option et c’est là que le collectif devient utile !

Notre volonté, c’est que la holding insuffle des choix et veille au caractère humain de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, même dans les périodes de crise, nous avons essayé d’être exemplaire en ne nous versant pas de dividendes dans les années difficiles.

Avez-vous un conseil à adresser à un jeune créateur d’entreprise ?

Il faut s’entourer, peu importe la structure (un conseil d’administration, un comité de surveillance, un codir…). Il est nécessaire de se faire challenger et trouver le bon équilibre entre les conseils provenant de l’extérieur de l’entreprise et ceux des personnes qui y sont impliquées.