Témoignage de Vincent Lesage

Vincent Lesage est aujourd’hui PDG de l’entreprise BREGER. Entré dans l’entreprise après avoir été diplômé de l’Audencia Nantes, il s’y est impliqué jusqu’à participer à son rachat et à sa direction. Et parce que la vie d’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille (il a été confronté au décès du PDG), il sait combien la structuration de la gouvernance et du pilotage d’entreprise est un facteur clé de succès.

Vous avez racheté, à quatre, l’entreprise dans laquelle vous étiez salariés. Pourquoi ? 

Je suis entré chez BREGER à 23 ans. Dix ans plus tard, j’ai eu l’opportunité de participer à son rachat aux côtés du frère du PDG. Le PDG de l’époque approchait de la retraite et il souhaitait céder. Le fait d’être à plusieurs pour reprendre l’entreprise permettait d’éviter la solitude du dirigeant.

Comment avez-vous organisé la gouvernance de l’entreprise ?

Nous étions quatre associés, tous membres du conseil d’administration dans lequel le cédant est resté quelques temps avant de s’effacer. Nous étions à égalité en part du capital et chacun travaillait dans son domaine de compétences ; un des associés a pris la direction générale. Nous avons fonctionné 8 ans comme cela.

Vous avez connu le décès d’un associé, le PDG. Comment avez-vous fait face à cet événement ?

Il a fallu s’adapter face à cet événement bouleversant. Notre choix fût d’impliquer plus encore les cadres de la société. Cela nous semblait la solution la plus logique : faire appel à ceux qui connaissent le mieux l’entreprise. C’était plus facile et pertinent de se tourner vers nos salariés que l’extérieur. Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance de BREGER notamment aux comités stratégiques. C’est à ce moment-là que j’ai pris les fonctions de PDG.

A quelle fréquence se réunit le comité stratégique et avec quel objectif ?

Le comité stratégique conduit et valide tous les 3 ans le plan stratégique mais se réunit au moins 3 fois par an pour creuser certains axes plus en détail. Le plan stratégique guide nos réflexions et nous permet de rester cohérent dans toutes nos prises de décisions.

Vous n’avez donc aujourd’hui pas de personnalité extérieure impliquée dans votre gouvernance. Est-ce un choix ?

L’avantage de notre entreprise est d’avoir une très grande stabilité de l’actionnariat et une grande implication des cadres. Je ne suis donc jamais seul car j’ai un management très proche de l’encadrement et nous sommes encore deux associés. Nous n’avons pas de besoin criant pour aller chercher à l’extérieur des personnes qui nous challengeraient. En revanche, la limite de n’avoir que des « internes » dans la gouvernance, c’est qu’il est plus difficile de se projeter à long terme.

Quel conseil souhaiteriez-vous donner en matière de gouvernance ?

Selon moi, le plus important est de mettre en place un pilotage de l’entreprise efficace et de partager la réflexion avant la prise de décision. Partager ce n’est pas si simple, car il y a des notions de confidentialité par exemple. C’est la raison pour laquelle il ne faut pas craindre de se pencher sur l’animation de sa gouvernance ; c’est nécessaire pour être efficace, pour pouvoir avancer rapidement et prendre les décisions assez vite. La gouvernance et le pilotage de l’entreprise sont des facteurs clés de succès de l’entreprise. Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement ; c’est la raison pour laquelle elle doit être structurée.